Портрет успешного кандидата: правила игры изменились

Рынок труда переживает тектонические сдвиги. Инвестиции сменились экономией, перегрев — жёстким отбором, а лёгкость найма — долгими согласованиями и проверками. В новых условиях меняется и портрет успешного кандидата.

Какие качества теперь на вес золота, а какие стали красными флагами? Рассказывает Наталья Валдаева, партнер Marksman, руководитель практики «Банки и Финтех».

ПОРТРЕТ УСПЕШНОГО КАНДИДАТА

— Какой кандидат сегодня может считаться успешным? Каков его портрет?

— Здесь всё нелинейно. Универсальной модели я не дам. Вспомним фразу из «Анны Карениной»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Так и с кандидатами: у каждой компании свои критерии успешности. Тот, кто идеально подходит компании X, может совершенно не устроить компанию Y.

Но если говорить о собирательном образе — на что сейчас обращают внимание и с каждым разом всё пристальнее?

Первое — продолжительность работы в одной компании. В период перегретого рынка на это закрывали глаза. Год отработал — и его перекупали, и это было повсеместно. В какой-то момент год в одной компании стал нормой. И не только в IT: финансисты, аналитики, рекрутеры — многие. Важно: речь не о топ-менеджерах, а скорее о линейных ролях.

Сейчас история другая — два года плюс, лучше три. Всё, что меньше, — красный флаг. Реальный, измеримый результат можно показать только через один-два года работы. За этой «гигиеной» надо следить. Бывают исключения: компания уходит с рынка, меняется менеджмент и т.д. Но если частая смена мест становится тенденцией — это стоп-фактор. Последуют дополнительные вопросы.

Второе — касается в большей степени продаж: что именно ты сделал, как продал продукт? Один мой заказчик говорит: «Мне не нужен человек из компании, где продукт продаёт сам себя. Понятно, что у него будут крутые продажи — он продавал Coca-Cola или Mars. Мне нужны те, кто продавал noname и добился успеха».

С другой стороны, везде есть запрос на снижение издержек и оптимизацию. Но если кандидат говорит: «Я молодец, сократил издержки», а на вопрос «как?» выясняется, что он просто уволил половину отдела, — это не та история, которая понравится работодателям. Им важно, что человек придумал новый продукт, оптимизировал цепочки поставок, создал что-то.

Коротко: ценность кандидата сейчас — в созидательных достижениях, в том, что он привнёс. Уметь «резать» — тоже ценный навык, но одного этого недостаточно.

— Что ещё можно добавить в портрет успешного кандидата?

— Работа с командой. Говорят: «Приходят в компанию, уходят от руководителя». Важно, как долго с тобой находится твоя команда. Если она циклично меняется раз в год не из-за внутренней ротации, а потому что люди уходят, — к таким менеджерам сейчас большие вопросы.

И ещё один момент, он не единичный. Сейчас при поиске топ-менеджеров для крупных компаний уровня «минус один» и «минус два» есть «бенчмарка» кандидата. Например, CTO крупной компании, господин Иванов, который отвечает за всё, — это бренд на рынке. Другая компания смотрит на него и хочет такого же. На компромисс не готова. Посмотрят двадцать человек, скажут: «Не такой, как Иванов» — и всё.

Таких историй много. Мы стали заложниками образа успешного кандидата в голове заказчика, который в режиме жёсткой экономии не готов смотреть шире или менять угол обзора.

Говоря о портрете успешного кандидата, мы не имеем в виду «харды». Это гигиенический минимум, они обязательны.

Что ещё? Для кандидатов из бизнеса — широкий кругозор. Важно знание отрасли: кто куда перешёл, кто откуда ушёл, какие тенденции, у кого новые продукты. Чтобы оставаться в обойме и быть в авангарде, нужно держать нос по ветру, развивать профессиональный нетворк. Необязательно ходить на все отраслевые мероприятия, но следить за новостями в профильных СМИ и экспертных блогах — обязательно. Иначе законсервируешь себя внутри организации и будешь смотреть на рынок через искажённую призму.

— Чёткий образ кандидата в головах нанимателей — так было всегда или в последнее время стало жёстче?

— Сейчас работодатели очень внимательны и скрупулёзны. Так было не всегда. Когда рынок рос и шли инвестиции, на многое закрывали глаза. У нас бывали случаи, когда рекомендации были плохими, но заказчик всё равно говорил: «Ничего, рискнём — чувствуем, он будет полезен».

Сейчас процесс подбора, особенно на ключевые роли, — это длинный путь: много интервью, кейсы, согласования, служба безопасности, утверждение оффера. Всё очень долго. Очевидно, что все считают деньги. Раньше можно было позволить себе рекрутинговую ошибку — нанял не того, быстро понял, расстались. Сейчас это невозможно.

Второе: работодатели стали внимательнее из-за роста судебных тяжб. Законодательство устроено так, что работодатель должен всем — и государству, и сотрудникам. Если вам кажется, что сотрудник не справляется, вы должны это доказать. Поэтому риски минимизируют на входе, чтобы потом не бегать по судам.

 — Меньше двух лет — красный флаг. А если человек работает в одной компании десять или пятнадцать лет?

— Это тоже красный флаг. По значимости меньше первого, но всё же. Здесь должно работать рекрутёрское мастерство — нужно правильно задавать вопросы о карьерном пути внутри одной организации. Бывает, человек десять лет в одной компании, но за это время её трижды перепродали — каждый раз с новым менеджментом и новыми настройками. Тогда это даже плюс: человек прошёл через три покупки, адаптировался и продолжал показывать эффективность.

Почему 10–15 лет считается красным флагом? Есть ощущение, что человек привык к одному укладу, он негибок и неадаптивен. Я всегда спрашиваю кандидатов с долгим стажем в одной компании: «Были ли предложения о переходе? Неужели не было мысли уйти?» Ответы разные, но часто говорят: «Были, но удерживали».

Некоторые кандидаты сами признаются: «Я понимаю, что пора уходить. Меня никто не гонит, всё прекрасно, но ещё через год на мне будет шаблон “сотрудник компании N”». Особенно этого боятся те, кто работал в компаниях с токсичной, иерархичной или бюрократичной культурой: «Понимаю, что ещё через год меня уже никто не захочет».

НАВЫКИ ВЛАДЕНИЯ ИИ НА УРОВНЕ МЕНЕДЖМЕНТА

— Насколько сейчас смотрят на умение работать с искусственным интеллектом на уровне управленческих задач?

— Честно, пока не могу сказать, что есть повсеместный запрос, чтобы кандидат владел ИИ на уровне продвинутого пользователя. Явной тенденции, что нужно не просто уметь писать промты, а большее, я не встречала. Но есть обратный эффект. Работодатели говорят: «У меня три человека, они мне не нужны — я за час поставлю задачу нейросети, и она сделает лучше, чем я три часа буду объяснять трём людям, что хочу».

Недавно я проводила несколько брифов на позицию HR-директора. В том числе звучало: «У нас много высокооплачиваемых IT-специалистов, но ИИ их уже давно заменяет, и мы не понимаем, что с ними делать и как их применять». Три похожих разговора за десять дней.

Сейчас смотрят не на новых кандидатов, которые на «ты» с ИИ, а скорее на внутренних сотрудников, которых сложно встроить, потому что их место уже занял ИИ.

ОФИС ИЛИ УДАЛЕНКА

— На каком этапе сейчас «битва за удалёнку»? Работодатель победил?

— Работодатель уже может диктовать свои правила и настаивать на модели, которая ему удобнее. Это может быть и полная удалёнка, если ему так удобно. Но я всё равно вижу тенденцию — людей выводят в офис.

— Зачем? Это же расходы. Или контроль важнее?

— Совокупность факторов. Во-первых, у крупных компаний есть офисы, которые сейчас стоят полупустыми. Во-вторых, мы существуем в чрезвычайном режиме. Рынок обвалился. Уровень стресса у собственника или топ-менеджера сильно выше обычного. А сотрудник на удалёнке может не читать между строк, не понимать внешний контекст, деградировать. Стресс может дать и положительный эффект: ты мобилизовался и выдал результат. А когда знаешь больше о том, что тебя окружает, действуешь проактивнее.

В-третьих — контроль. Контроль над операционной эффективностью и, скажем прямо, над количеством часов, которые человек реально уделяет работе. Вот живой диалог, который я услышала в лифте бизнес-центра, спускаясь с 25-го этажа:

— Я завтра не работаю.

— Отгул?

— Нет, удалёнка.

— А почему на удалёнке не работаешь?

— Ну, я на связи…

Если платишь за восьмичасовой день — он должен быть восьмичасовым. И плюс — это другая энергия компании. Когда люди в офисе — это взаимный обмен, кросс-опыление, живые связи, кофе с коллегой. Это другие социальные связи. Уверена: удалёнка в ближайшее десятилетие точно не победит.

ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ. ЗУМЕРЫ

— Сейчас много дебатов о теории поколений. Насколько разговоры про «плохих зумеров» сказываются на карьере молодых, которые уже отработали срок, не считающийся красным флагом?

— У нас в компании работает много зумеров, и всё неоднозначно. Многое зависит от конкретного человека. Безусловно, это другое поколение, более индивидуалистское — сто процентов. Но есть огромное количество умных, трудолюбивых ребят из поколения Z, которые работают на результат и мега-ответственны.

Вопрос — в какой рассол угодил зумер. У нас немножко извратили «гугловую культуру»: люди думали, что в Google ничего не делают, только пьют соки и едят чернику килограммами. На самом деле там просто такое сито отбора — набирали лучших из лучших, высокомотивированных. Им главное — крутая задача, а чернику они едят, потому что она есть. У нас же напичкали офисы едой и напитками и решили, что это круто. Молодые ребята, которые «просолились» в таком рассоле, — это тот образ зумера, который нам навязывают. Но так далеко не везде. Есть совершенно разные примеры.

Да, work-life balance они ценят больше — это точно. Больше личных приоритетов — да. Между хорошим оффером с высокой зарплатой и работой до семи вечера, чтобы была возможность заниматься фигурным катанием, они выберут фигурное катание. Хорошо, что молодые люди сейчас могут выбирать работу по душе — у моего поколения такого не было.

Но собирательный образ, который нам навязывают, содержит долю правды, но масштаб бедствия не так драматичен. Сейчас зумеры понимают, что надо работать. У нас снова демографическая яма, молодых ребят немного, они востребованы везде. Но их может заменить ИИ, и они это понимают. Поэтому «корпоративного разврата» гораздо меньше, чем пишут.

— Осознаннее ли молодёжь людей постарше?

— Нет, так не скажу. Очевидно, она смелее. Тебе могут в лицо дать обратную связь, которую ты не просил, и считать это нормальным.

— Изменится ли культура управления, когда зумеры вырастут и займут менеджерские позиции?

— Думаю, да. Даже на уровне госкорпораций — когда-то их возглавят люди, которые сейчас молодые специалисты. Они выросли на других возможностях, видели разные модели управления и смогут модифицировать их под себя. Структуры точно станут более плоскими. Искусственный интеллект и автоматизация потребуют иных навыков. Им не придётся управлять большим количеством подчинённых — их просто не будет.

КАРЬЕРНОЕ СТРАТЕГИРОВАНИЕ

— Насколько важно заниматься карьерной стратегией?

— Это точно нужно делать. Ты должен понимать, какие есть варианты развития событий. Возможно, ты закончишь юридический факультет и ни дня не проработаешь юристом — будешь, например, сниматься в кино. Но когда выпускаешься из вуза — будь ты юрист, экономист, маркетолог или айтишник — ты должен понимать, какие у тебя есть варианты. Лучше сразу прицельно бить в определённые направления. Развилок может быть много, в начале карьеры можно попробовать разные варианты.

Конечно, задумываться о карьере лучше как можно раньше. Но карьерное стратегирование — это не только про молодых специалистов. Никогда не поздно пересобрать себя или посмотреть на свой опыт под другим углом.

Резюмируя: работодатель ищет не идеального, а адаптивного кандидата. Того, кто не просто прошёл, а привнёс. И тот, кто строит карьеру осознанно, всегда будет на шаг впереди».