Что учитывать HR при выходе на новые рынки

Меня зовут Ольга Кочергина, я руководитель практики «Digital и Ритейл» в Marksman. Наша компания с 2005 года занимается подбором экспертов и руководителей для крупнейших российских и международных компаний. Мы работаем с разными отраслями бизнеса и клиентами – крупными и нишевыми игроками в сфере промышленности, финтехе, ИТ, ecom и девелопменте. Есть даже такие нехарактерные для рынка рекрутмента истории, как сегмент образования.

Что это нам дает? С одной стороны, мы видим разнообразие подходов и практик, которые используют наши клиенты для привлечения персонала. С другой, отмечаем тенденции, характерные для всех участников рынка, независимо от сферы деятельности или размера компании. Один из таких трендов – спрос на исследования рынка труда и аналитику специфических нишевых вопросов, связанных с привлечением или удержанием персонала. В условиях дефицита персонала и вызовов, с которыми сталкивается бизнес, сегодня именно аналитика становится точкой отсчета в выработке HR-стратегии компаний.

Когда требуются цифры

По моему мнению, цифры и аналитика в HR необходимы практически всегда. Уже несколько лет мы живем в парадигме подхода управляемых данных, когда для принятия решения недостаточно экспертного мнения и нужна более веская аргументация в виде цифр и аналитики. Поводом задуматься о точных показателях часто становятся следующие причины.

• Поиск и привлечение сотрудников. В текущих условиях нехватки людей опрометчиво заходить на подбор, если вы не понимаете среднее время закрытия типичной вакансии, воронку, количество кандидатов, которые должны быть отобраны и стоимость источников привлечения.
• Отстройка от конкурентов. Мы живем в эпоху борьбы за таланты во всех сферах, на всех уровнях должностей. Сейчас людей буквально физически мало и они нужны «примерно всем компаниям на рынке». Надо понимать, чем дышат конкуренты, что они предлагают в структуре вознаграждения, социального пакета, чтобы не проиграть эту битву за таланты.
• Обоснование HR-решений для топ-менеджмента. Здесь стоит остановиться подробнее. Примеры, которые приводят наши заказчики (HRD и руководители отделов подбора персонала компаний) говорят, что HR и бизнес живут в разных мирах.
• Мир HR – это кадровый дефицит. Повторяющаяся мантра – критический, исторически минимальный уровень безработицы в стране. Это означает, что все при деле, все трудоустроены. Бизнес живет в других реалиях, зачастую ожидая, что вот сейчас мы откроем двери и в офисе выстраивается очередь из кандидатов, которые, конечно же, хотят у нас работать. И бизнес не слышит аргументы HR, если они не обоснованы воронками, цифрами, причинами отказа, уровнем зарплаты на этой должности и другими параметрами. HR, чтобы быть сильным, должен полагаться на аналитику.
• Формирование зарплаты и компенсационного пакета на уровень любой должности в любом сценарии, будь то планирование найма сотрудников на следующий год, открытие новых подразделений, или введение в оргструктуру новых должностей важно понимать, внутреннюю и внешнюю норму справедливости, чтобы быть конкурентоспособными на рынке.
• Решение о выходе на новый рынок, которое без данных может быть ошибочным, и привести компанию «не в ту дверь».

Три вида небесполезных исследований

За последний год мы реализовали около 20 проектов в сфере аналитики рынка труда. Эти проекты направлены на изучение кадрового потенциала региона, то есть полный анализ конкретного города или региона внутри РФ или за ее пределами. Расскажу о трех, на мой взгляд, наиболее эффективных при выходе компании на новый рынок, исследованиях.

1. Исследование кадрового потенциала рынка труда в регионе ─ это комплексное изучение всех трудовых ресурсов. Часто оно включает индивидуальные проекты для тех должностей или ролей, которые особенно сложны с точки зрения найма или удержания персонала. За последний год несколько крупных компаний из разных сфер обратились с просьбой о проведении таких проектов точечно в отдельных городах и регионах. Это связано с тем, что битва за людей в некоторых городах более серьезная, чем в других. 

Например, знаменитые ИТ-кластеры – это, конечно же, Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Казань, Новосибирск. В определенный момент люди там просто заканчиваются. Человеческий ресурс, как и любой другой, исчерпаем. Это означает, что вам нужно включить воображение и подумать о том, куда пойти, где открыть центр разработки или ИТ-подразделение, чтобы ландшафт рынка труда был менее конкурентным. Один из таких проектов был реализован в Минске.

Наш клиент – это крупная российская ИТ-компания, столкнулась с ситуацией бесконечной борьбы за персонал и не понимала, что делать. Собственно, если Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород дают одинаково неудовлетворительные результаты, почему бы не открыть центр разработки в Минске? 

Задача состояла в том, чтобы выяснить, что происходит с человеческим капиталом в этом регионе, и помочь заказчику разработать стратегию выхода на рынок.

Гипотеза, с которой клиент планировал входить в Минск, заключалась в желании нанимать кандидатов из российских компаний, которые недавно вышли на этот рынок. Главная ценность исследования для клиента заключалась в том, что эта гипотеза была отвергнута. В ходе процесса выяснилась правильная гипотеза – привлечение сотрудников белорусских или иностранных компаний. Почему это так?

• Иностранные компании продолжают сворачивать свою деятельность на территории Беларуси. Они массово релоцируют сотрудников, но многие не готовы к переезду.
• Белорусские компании традиционно работали на международный рынок, и в силу сложившихся обстоятельств многие из них остались без международных контрактов.

Соответственно, кандидаты из этих двух сегментов с большей вероятностью будут рассматривать предложения о работе, потому что недавно вышедшие на рынок Беларуси российские компании уже наняли сотрудников. Это означает, что вы будете массово получать отказы от кандидатов на предложение о вакансии и комментарий о том, что сотрудник недавно вышел, сейчас работает на конкурентных условиях и у него все в порядке. В итоге, гипотеза хантинга работников у российских игроков была отвергнута, и заказчик выбрал другую стратегию найма.

В ходе исследования была проработана емкость рынка для кандидатов, заинтересованных в работе в компании, проанализированы вузы и средние и профессиональные учебные заведения, колледжи, которые выпускают ИТ-специалистов. Учебные заведения были распределены в соответствии с количеством ИТ-специалистов. Отдельно были проработаны возможные формы сотрудничества с вузами.

Позже, на основе этих данных, команды DevRel и те, кто занимается привлечением персонала и работой с молодежью, отправились напрямую в университеты и договорились о сотрудничестве. Компания сэкономила много времени, поскольку эта подготовительная работа уже была проделана.

Что касается емкости рынка, гипотеза заключалась в том, что в Минск дает много сеньоров. Важность аналитики заключается в том, что мы не просто говорим, что в Беларуси много крутых специалистов, меньше джунов и больше сеньоров, мы видим это в цифрах. Результаты показали, что количество специалистов уровня Senior превышает количество кандидатов уровня Middle или Junior. Это означает, что Минск, с одной стороны, является хорошей базой для открытия за счет найма старших специалистов, а с другой стороны, заказчик выбрал правильную стратегию, потому что нанимать можно по-разному. Вы можете планировать найм на основе подхода, мы берем 100 джунов, растим их под себя, а затем за полтора года получаем опытных мидлов. Но это было бы нерационально. В данном случае клиент понял, что правильнее нанимать экспертный персонал.

Был проанализирован конкурентный ландшафт. В Минске достаточно серьезная конкуренция, за людей, в том числе. Было важно, чтобы клиент увидел, кто нанимает, кого нанимает и где и какие сосредоточены компетенции. Была подготовлена контурная карта рынка. Если вы хотите, например, проработать кандидатов из компании А, имейте в виду, что в компании работает много журналистов и системных аналитиков, в компании В много технической поддержки и так далее. Это также экономит время на подбор персонала.

Другой фактор – тенденция к государственной поддержке. Более 70 компаний являются резидентами Парка высоких технологий. Это известная структура в Минске, в Беларуси, которая дает определенные преимущества ИТ-компаниям.

По результатам исследования компания получила рекомендации по тому, на что обратить внимание, какие критерии важны при выходе в регион: какова восполняемость человеческого ресурса; профильные вузы и количество выпускников, формы партнерства для работодателей; наличие государственной поддержки; емкость рынка в целом: какие специалисты и в каком количестве есть в этом регионе; какова конкурентная среда, с кем мы будем бороться за людей, за профессиональное сообщество; где найти ИТ-специалистов (площадки в соцсетях, конференции, платформы по поиску работы) и, соответственно, как с ними связаться. Также важны компенсации, льготы, понимание золотого стандарта социального обеспечения и уровня заработной платы в данном регионе. Не ответив на эти вопросы, выходить в новый регион рискованно, так как можно потерять драгоценное время и деньги.

2. Исследование C&B или аналитика компенсаций и льгот ─ еще одно из востребованных направлений на сегодняшнем рынке труда. Оно помогает компаниям держать руку на пульсе и корректировать ценностное предложение сотрудникам. Одно из C&B исследований мы провели для нашего клиента-провайдера облачных технологий, который в какой-то момент пришел со словами «Что происходит с рынком?». К нему пришел сотрудник, системный аналитик с трехлетним опытом работы со словами: «Я ухожу, мне предложили хорошую зарплату, фиксированный оклад в 500 тысяч рублей». Понимание того, что происходит с рынком, какие компенсации предлагают другие компании, какое повышение зарплаты будет достаточным для удержания текущих и привлечения новых сотрудников может удержать компанию от ошибок в планировании HR-стратегии в части вознаграждений и льгот.

Очевидно, что эти исследования проводятся в рамках строгого соглашения о неразглашении персональных данных, все полученные данные предоставляются участникам строго в обобщенном и деперсонализированном виде. Тем не менее, заказчик исследования и его участники сделали для себя важные выводы относительно ситуации на рынке труда и ценностного предложения компании.

• Зарплаты. По результатам, все компании-участники планировали повышение зарплат в следующем году. При этом средний процент общего повышения составил 10%, средний процент точечного повышения – 17%.
• Численность персонала. В частности, было отмечено, что все компании планируют увеличить численность персонала. Исследование проводилось в 2023 году, соответственно, рассматривались цели на 2024 год. И мы, работая с компаниями-участниками исследования, видим, что сегодня они действительно растут и нанимают новый персонал.
• Текучесть. Кроме того, компании смогли сравнить себя с текущим уровнем и понять, выше или ниже их отток, или в норме по сравнению с рынком. Средний процент текучести по выбранным должностям оказался достаточно низким – около 9%, а самая распространенная причина смены работодателя – более высокая зарплатная ставка.
• Контрпредложения. Практически все участники исследования признались, если сотрудник получает выгодное предложение от другого работодателя, его стараются удержать. Мы часто шутим, что, если сотрудник увольняется, и ему не предлагают повышение по службе или встречное предложение, стоит задуматься, все ли у него в порядке. Большинство участников (80%) ответили, что повышают заработную плату и делают контр-офферы. При этом, максимальное повышение ставки, которое они закладывают не превышает 30% от текущего дохода. Это также было очень важным открытием для нашего клиента.
• Премирование. Все компании используют бонусы, это норма, даже для позиций разработчиков, а не только для продавцов, менеджеров BDM или менеджеров по развитию бизнеса. Примерно треть компаний-участников используют долгосрочное поощрение. Для клиента это также стало важным сигналом о том, что на рынке есть инструмент, рассчитанный на долгосрочную перспективу удержания людей в компании. 
• Льготы. Был выведен так называемый «золотой стандарт» отрасли по тому, что сегодня предлагает рынок в части социальных пакетов.

По результатам C&B исследования, заказчик подтвердил и опроверг несколько гипотез. В частности, он думал, что компания недоплачивают в Москве. Но исследование показало, что в регионах, например, компания платила выше рынка. Для C&B это была очень важная информация. 

Другая гипотеза предполагала, что социальные пакеты заказчика находились в рынке. Но результаты исследования показали, что соцпакет можно доработать. Например, дополнительное страхование для членов семьи, а не только для сотрудников, уже стало тем самым «золотым стандартом». И это также было поводом задуматься, потому что, такие факторы также оказывают влияние на принятие решений кандидатами.

Гипотеза о встречном предложении предполагала средний по рынку размер в 20%. Рынок показал, что конкуренты могут предложить больше. Теперь заказчик понял, что, если нужно удержать важного сотрудника, стоит вести переговоры в более широком диапазоне.

С точки зрения гибкости графика компания также полагала, что все было замечательно. Исследование показало, можно увеличить количество оплачиваемых дней, поскольку, рынок движется в несколько ином направлении. 

По результатам исследования, компания-заказчик сформировала зарплаты и компенсационных пакет на следующий год, а также оптимизировала HR-бюджет благодаря корректировке ставок в регионах.

3. Мэппинг или составление карты кандидатов. Услуга включает предоставление компании-клиенту списка потенциальных кандидатов с релевантным опытом, комментариями по их карьерному статусу и готовности к переходу для дальнейшей проработки силами внутренних рекрутеров.

Таких проектов за последний год мы реализовали более пятнадцати. В качестве примера приведу кейс для нашего заказчика – крупного экосистемного игрока, который задумался о том, что нужно инвестировать в новую продуктовую вертикаль ─ туризм и путешествия. Соответственно, мэппинг был по роли Product Owner в направлении Travel Tech. Задачи на позиции предполагали развитие сервисов, связанных с бронированием, заказом, оплатой, поиском билетов, отелей и т.д. Другими словами, это была подготовка к системному, целенаправленному найму.

Еще одна частая причина для того, чтобы сделать мэппинг ─ риск, связанный с уходом ключевого сотрудника, в этом случае компании важно иметь запасной аэродром. 

Что, если этот конкретный человек уйдет, и мы не сможем его удержать? Нам нужно быстро, понимая, кто присутствует на рынке, а кто ─ за его пределами, сделать найм, т.е. иметь список потенциальных сотрудников и обновлять его раз в полгода. Это очень хороший сценарий для бизнес-критичных позиций.

Если компания находится на таком уровне зрелости, что есть институт преемственности, есть понимание того, как нынешние сотрудники будут продвигаться внутри, но нет понимания того, кем мы их заменим, а внутри, например, нет претендентов, хорошо бы сформировать внешний кадровый резерв из соответствующих кандидатов.

---

В текущих реалиях рынка важно очень взвешенно подходить к принятию HR-решений, особенно таких бюджетоёмких и рискованных, как выход в другой регион или открытие нового бизнес-подразделения.

Для того, что проект не обернулся провалом, самый верный сценарий ─ опора на данные, аналитику и проверка гипотез перед окончательным стартом. Таким образом, навык работы с данными и HR-аналитика становятся краеугольным камнем для всех HR-профессионалов.

С теми, до дочитал до конца, делимся чек-листом: Что учитывать HR при выходе на новые рынки труда.