Публикации

27.07.2007 Преобразования или команда?

В "Деловом Петербурге" №131 (23 июля) была опубликована управленческая задача: "В компании проходит реорганизация структуры управления, во всех отделах сменились руководители. В одном из отделов наблюдается полное неприятие как нового начальника, так и новой структуры компании. Руководство перед выбором: потерять команду, либо пойти навстречу коллективу? Но в таком случае цель руководства по полной смене структуры достигнута не будет. Что делать в этой ситуации?"
Спасибо всем читателям, которые прислали свои решения: подробные, интересные и разнообразные. Поскольку вместить их полностью газетная полоса не может просто физически, полные версии читательских решений публикую здесь (авторские орфография и пунктуация в большинстве случаев сохранены).

Игорь Бузин, ООО Лиф:
Ситуация не простая. Да, к тому же, и команда может быть лучшей и, конечно, терять её было бы глупо. Однако, отказываться от решения реорганизовать структуру нельзя категорически. Как видим, из всех команд только одна не приняла изменений и идти только ей навстречу нельзя. Решение принято, почти реализовано – назад пути нет и быть не должно.
Задача одна – выяснить, в чем причина недовольства команды. Возможно, новый руководитель пока не нашел взаимопонимания, возможно, кто-то из команды рассчитывал занять место руководителя, возможно, команда просто не понимает для чего и кому нужна реорганизация. Как правило, в таких случаях бывает достаточно общего собрания компании (не с отдельно взятой командой, а со всеми работниками компании, ведь если только одна команда возмущена это не значит, что другим всё нравится), на котором руководство терпеливо объяснит суть изменений и причины принятия такого решения. На простых примерах и цифрах показать перспективу изменений и, как результат, рост благополучия компании, а значит, и каждого работника.
Лучше всего сказать, что компания шагнула на новую ступень развития и изменения просто необходимы. Рынок постоянно меняется и развивается и, чтобы выиграть конкурентную борьбу на рынке, нужны изменения и т.д. И, конечно, конкретные примеры и цифры. Только словами будет неубедительно.

Далее уже новый руководитель команды должен подтвердить сказанное руководством и объяснить, как он лично видит новые условия работы и пути реализации новой программы. Выслушать мнение работников и особенно мнение «старичков». Это не значит, что вы будете действовать, так как они это видят, но контакт с командой будет. Да и советы «из полей» порой имеют немалый здравый смысл.

Вся команда не может просто взять, и, извините, «забычить». Как правило, это от недостатка информации или это работа какого-то «старичка», который метил на место руководителя. Если получится убедить большинство работников в необходимости изменений, то «старичка» всегда можно замотивировать. В любом случае действовать надо решительно. Вы должны всем видом своим показать, что вы искренне верите в успешность преобразований и будете следовать им не потому, что руководство так решило, а вы лично считаете это лучшим решением для компании в данное время. Если начальник уверен в себе и в том, что он делает команда пойдет за ним куда угодно.

Конечно, всё вышесказанное не относится к ситуации, когда новый руководитель отдела, к примеру, знакомый или, ещё хуже, родственник кого-то из руководства компании и, на самом деле, не профессионал. В этом случае у руководства должно хватить мужества заменить руководителя отдела, но даже это надо сделать через некоторое время.

Дмитрий Пилипчук, сотрудник компании "РускандМедиа":
Лишиться команды - для фирмы не разумно, особенно если это торговая компания.
Если начальники отделов подобраны с точки зрения top-менеджеров хорошо, то, учитывая оба вышесказанных фактора, необходимо рассмотреть принцип "золотой середины" решения данного вопроса.
Предлагаю дисциплинарно тренировать терпимость к новому начальству, т.е. не снижать темпов работы, но не загружать пока новыми обязанностями; штрафовать и поощрять сотрудников за неподчинение и подчинение соответственно; популярно объяснить коллективу назначение всех этих перемен и дать возможность обдумать все.
Все эти меры позволят сотруднику понять и трезво оценить ситуацию. "Слабый" сотрудник (и, возможно, ненужный) сразу отойдет, а "сильные" сотрудники поймут и останутся.
Естественный отбор!

Денис Захаров, руководитель направления ГАРАНТ ООО "СЗАПИ":
Для начала надо понять "цену вопроса" - что важнее в данный момент для руководства компании и для самой компании - либо поменять структуру компании и как следует из задачи с высокой степенью вероятности "разогнать" отдел(возможно ключевой в компании, возможно отдел приносящий основные деньги в компанию) и тем самым "сварить суп из курицы несущей золотые яица". Либо можно "отсрочить" реформирование структуры в конкретном отделе и попытаться понять причину недовольства персонала. На этот случай есть множество вариантов решения проблем - консалтинговые компании, и пр.
Любая реформа преследует своей целью улучшение, модернизирование старой системы взаимоотношений, и направлена в конечном итоге на увеличение рентабельности бизнеса, улучшения управляемости структуры и её прозрачности. В условиях коммерческой компании необходимо четко понимать, что реформа структуры компании не является самоцелью и если при её проведении может возникнуть кризисная ситуация, то с уверенностью можно поставить под сомнение её целесообразность в принципе.

Валентина Гуляева, маркетолог Салона элитной керамики NOVUS:
Переговорить с коллективом, выяснить причины неприятия начальника и причины неприятия новой структуры. По итогам переговоров можно пойти на смену начальника, но неизменность структуры. В том случае, если это результатов не даст, придется расстаться с коллективом.

Елена Снежкина:
Неприятие или от отсутствия ума или отсутствия информации. Реорганизация структуры управления обычно направлена на усиление (активизацию) кампании на рынке с далеко идущими планами. Если новые специалисты, в данном случае, руководители отделов, полны идей и замыслов для осуществления планов кампании, а не ставленники коррупции, "протеже" и пр., отделам необходимо об этом сообщить.
Отдел (кампанию) необходимо собрать на общее собрание и детально разъяснить причины реорганизации, посвятить в планы кампании и поставить задачи перед отделами. Каждый новый начальник должен донести до своих отделов пути решений поставленных задач, распределив перед сотрудникам обязанности таким образом, чтобы незадействованных не было, чтобы отдел был представлен командой.
Если планы кампании, задачи перед отделами и реализация этих задач будут понятны как руководству, так и сотрудникам, все неприятия д. уйти в небытие. Если же есть несогласные с реализацией поставленных задач и считают, что скажем некто Х, менеджер отдела, сильнее в профессиональном уровне, чем новый начальник, пусть здесь же об этом сообщит и представит свой план реализации задач.
Здоровой конкуренции мозгов еще никто не отменял.

Михаил Торчинский, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan:
По-видимому, решение о реорганизации структуры компании принималось за закрытыми дверями, и как следствие - для многих сотрудников известие о смене структуры стало полной неожиданностью. Скорее всего, сотрудникам даже не объяснили, по каким причинам необходима данная реорганизация. Как известно, непонимание изменений ведет за собой их неприятие. Такого рода неприятие мы и получили в данной компании.
В подобной ситуации очень важно проанализировать, почему только один отдел в компании столь явно демонстрирует неприятие новой структуры компании, и почему только здесь существует потенциальная опасность потерять всю команду. Говорить о том, что все сотрудники отдела покинут компанию, преждевременно, так как вполне возможно, что уйдут только 1-2 человека, так называемые «бунтари». А это только положительно скажется на атмосфере в компании, так как далее руководство сможет беспрепятственно продвигать свою политику.
Если все же риск того, что компанию покинет весь отдел, велик, то самым грамотным в данном случае шагом станет проведение трехсторонней встречи, на которой будет присутствовать руководство компании, руководитель отдела и «бунтующая команда». В этой ситуации важно понять позиции сторон, определить основные причины, почему новая структура столь неприемлема для данного отдела, и самое главное – выслушать конструктивные предложения сотрудников отдела. Скорее всего, после такой беседы появится возможность выработать вариант приемлемый для всех сторон.
В том случае, если полюбовно проблему решить не удается, то следует применить принцип, согласно которому руководитель управляет сотрудниками, а не сотрудники руководителем. Ведь если пойти на поводу у данного отдела, то можно запустить практически необратимый процесс - сотрудники других отделов начнут манипулировать руководителем.
Галина Харитошина, управляющий ООО «КантриФуд»:
Имея опыт проведения реорганизаций хочу поделиться своим мнением.
По-видимому, как часто бывает, руководители приняли решение об изменениях и просто спустили их в массы, не проводя разъяснительных совещаний.
Предлагаю провести внутренний семинар и довести до сотрудников цель изменений и план мероприятий по достижению этой цели.
Явно имеется основной «бунтарь», необходимо выявить не формального лидера. Далее варианты, либо сделать его союзником, либо аккуратно убрать. Руководителю же провести переговоры с каждым ключевым сотрудников данного отдела, и может быть даже провести ротацию по отделам. Если данные мероприятия не дадут ожидаемого результата, необходимо разработать план замены команды, постепенно вводя новых сотрудников.

Игорь Перелётов, ст. менеджер ЗАО ГЗП «МПБ-Пласт»:
Поставлена задача, сделать выбор: «потерять команду или пойти навстречу коллективу?» Реорганизация структуры управления со сменой руководителей всех отделов, по сути дела, есть создание новой компании, кадровая политика которой – возможность найма «готовой команды». Руководитель отдела новой компании может пригласить «готовую команду» из любой фирмы, в том числе и из старой компании, или набрать сотрудников по одному. Представив ситуацию в терминах «новая компания», «готовая команда» задачу, адекватную поставленной, сформулируем так: «переделать под «чужую» готовую команду структуру новой фирмы?». Ответ очевиден: «Нет!»

Галина Смолякова, президент компании BusinessForward:
Внедрение новой структуры не вызвало негативной реакции во всех отделах, значит реорганизация структуры управления была адекватной. Необходимо выяснять причины возникшего конфликта именно в том отделе, где есть недовольство. И проблема, скорее всего, кроется и в двух факторах:1) в коллективе; 2) в новом руководителе этого отдела.
Для получения информации и выяснения причин сложившейся ситуации можно вызывать каждого сотрудника на интервью (если небольшой состав отдела) или проводить опросы. Это позволит понять, что конкретно не нравиться в новой структуре или в новом начальнике.
Если говорить о причинах конфликта внутри коллектива, то, возможно, там сработал закон «третий стороны». Смысл в том, что для того чтобы существовал конфликт между двумя терминалами, то должен быть кто-то, кто активно его разжигает и кому это на руку. Так и в этой ситуации, может быть, один из сотрудников рассчитывал на повышение, а его проигнорировали. В результате он «подначил» всех сотрудников, а, кажется, что недоволен весь отдел.
Но причина может быть и в самом руководителе. Существует 20% людей, которые действительно являются создателями проблем в организации. Ведь находить согласие с коллективом – это прямая задача руководителя. Руководитель должен быть «вождем», тогда за ним пойдут. А при отсутствии управленческих качеств, коллектив не будет воспринимать его как «предводителя» и откажется подчиняться.
В любом случае нужно все проверять и анализировать, и ни в коем случае не принимать решение поспешно и субъективно.

Газета Деловой Петербург