 |
|
НR-МЕНЕДЖЕРЫ, СЛОВНО СРЕДНЕВЕКОВЫЕ АЛХИМИКИ, БЕЗУСПЕШНО ПЫТАЮТСЯ ВЫЧИСЛИТЬ НАИЛУЧШИЙ УРОВЕНЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ. "СЕКРЕТ ФИРМЫ" ПЕРЕСЧИТАЛ ВСЕ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ФОРМУЛЫ - И ЗАБРАКОВАЛ ИХ.
Все течет, все заменяется
"ЕСЛИ ПОЛОЖИТЬ ЯЙЦО в инкубатор, цыпленок, конечно, вылупится, - говорит Татьяна Шевченко, НR-директор холдинга "Евродон" (крупнейший в России производитель индейки). - Но вырастет ли из него птица, если уволится птицевод?"
Текучесть персонала - головная боль любого руководителя. На советских предприятиях этот показатель был феноменально низким - всего 1-4%, однако с тех пор он вырос в десятки раз: в некоторых компаниях текучесть зашкаливает за 100% в год. Однако вред от текучки не столь очевиден, как кажется.
Так, у одного из лидеров по поставкам офисной техники меняется до 200% персонала в год - люди не выдерживают жесткого темпа работы и драконовских порядков, царящих в компании. Однако фирму такое положение, похоже, устраивает - она прочно держится в тройке лидеров в своем сегменте. А крупное агентство недвижимости, которое сумело снизить текучесть управленческих кадров почти до нуля, сейчас испытывает неудобства от рекорда. Агентству явно не хватает новых идей и технологий, а главное - новых людей. "В компании застой, в руководстве за три года не поменялся ни один человек, - жалуется НR-директор этого агентства. - Кажется, что по углам уже пахнет плесенью, хочется наконец открыть форточку и впустить свежий воздух".
Понятно, что между двумя этими крайностями должна быть золотая середина. Как определить, какой уровень текучки допустим, а когда он становится опасным для бизнеса?
Сверхъестественная убыль
ЧТОБЫ ОТВЕТИТЬ НА ЭТОТ ВОПРОС, "Секрет фирмы" совместно с Национальным союзом кадровиков провел исследование. Мы опросили 624 НR-специалистов из разных отраслей и задали им вопрос о текучести кадров в их компаниях. Кроме того, мы попросили их субъективно оценить этот уровень как высокий или низкий, а также сравнить текучесть кадров в своей фирме с показателями конкурентов. Лидерами по текучести оказались продуктовый ритейл (средний показатель - 89%), строительство и недвижимость (84%) и розничная торговля непродовольственными товарами (82%). Столь высокие проценты несколько озадачили экспертов. "Когда текучесть приближается к 100%, это слишком", - считает НR-директор компании Alcoa Руслан ИЛЬЯСОВ.
"Такая высокая текучесть связана с тем, что сети используют неквалифицированный труд грузчиков и продавцов, которые мало получают и склонны менять работу, - объясняет управляющий партнер RQLab Павел Буков. - Кроме того, сети активно растут и переманивают другу друга персонал целыми магазинами".
НR-менеджеры большинства компаний из самых "текучих" отраслей отметили, что недовольны показателями своих компаний и ведут борьбу за кадровую стабильность. Например, сверхвысокая текучесть отрицательно сказывается на качестве обслуживания в сети "Эльдорадо", которая никогда не славилась хорошим сервисом. Поэтому прошлый год компания объявила "годом сервиса" и взяла курс на снижение текучести. В 2005 году текучка в "Эльдорадо" составляла 105%, в прошлом году снизилась до 85%, а в 2007 году, по оценкам компании, упадет до 70%.
70% - это много или мало? Самый простой путь - обратиться к данным конкурентов и попытаться определить отраслевые нормы. Многие компании так и поступают.
Бенчмаркинг удобно применять в тех индустриях, где компании используют схожие технологии. Например, "Alcoa Россия" ведет мониторинг текучести в отрасли и пытается удерживать ее у себя на уровне "ниже среднего". По данным Руслана Ильясова, уровень "текучки" в металлургии не превышает 5%, а в самой Alcoa составляет менее 4%. "Металлургу трудно сменить работу, - объясняет Руслан Ильясов. - Иногда для этого нужно ехать в другой конец страны".
Однако компаниям, чьим сотрудникам не нужно отправляться на край света в поисках нового места, бенчмаркинг едва ли поможет.
Бесполезный ориентир
"В MCDONALD'S ТЕКУЧКА ДОХОДИТ, быть может, до 400% в год, - говорит собственник крупной сети общепита. - Так что, нам теперь равняться на эту цифру?"
В результате опроса кадровиков мы получили довольно высокие показатели текучести - от 52% до 89% в зависимости от отрасли. Скорее всего, компании рассчитывали свои данные по традиционной формуле: делили количество всех выбывших из организации сотрудников на среднюю численность персонала за год. Полученная таким образом статистика интересна, но практически бесполезна. Потому что не позволяет понять, действительно компания страдает из-за текучки или такой уровень для нее нормален.
Дело в том, что эти цифры учитывают все увольнения - и тех сотрудников, чей уход был чувствительным для компании, и тех, кого выгнали за ненадобностью. Например, последние два года "Alcoa Россия" проводит оптимизацию численности персонала: вдобавок к уже упомянутым 4% компания поощряет уход еще 5% неэффективных сотрудников. Объем производства при этом постоянно растет. "Если я повышу такую "текучесть" персонала, а показатели компании при этом улучшатся, мне премию надо будет дать", - говорит Руслан Ильясов. По его мнению, чтобы показатель текучести отражал действительные кадровые потери компании, нужно разделять текучесть управляемую (все ушедшие по инициативе компании сотрудники) и неуправляемую (те, кто уходит сам).
Такой метод расчета дает менеджеру более важную информацию, но является и гораздо более трудоемким. Дело в том, что НR-менеджер далеко не всегда в курсе истинной причины ухода сотрудника. Большинство увольнений в России оформляют "по собственному желанию", и выловить из потока уволенных тех, кто действительно ушел сам, довольно сложно. Alcoa решает эту проблему с помощью выходных интервью, на которых сотрудников расспрашивают о причинах увольнения.
Кроме путаницы в подсчетах использование бенчмаркинга порождает еще одну проблему. Так, средние данные не говорят почти ничего компаниям самых "текучих" отраслей. Например, едва ли НR-менеджерам какой-либо из розничных сетей придет в голову рассматривать значение 89% (средний показатель текучки в продуктовом ритейле) как норму.
Вместо того чтобы опираться на средние значения по отрасли, можно попробовать сравнить себя с лидерами рынка. Но это тоже не выход. Так, по данным управляющего партнера рекрутинговой компании MarksMan Инны Суматохиной, текучесть кадров в аудиторских компаниях "большой четверки" - примерно 20-30%. У крупной аудиторской компании "Арни", по ее собственным данным, текучка примерно в четыре раза ниже - около 7%. Нужно ли "Арни" равняться на лидеров? В компаниях "большой четверки" отсев новичков является частью кадровой стратегии - они набирают выпускников вузов, которые работают по принципу "продвигайся или убирайся". Чтобы использовать показатели западных аудиторов как руководство к действию, "Арни" придется перенимать и их кадровую политику.
Таким образом, идеальных норм текучести нет. Но возможно, компаниям стоит подойти к поиску формулы с другой стороны.
Равнение на себя
"НОРМА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ зависит не от отраслевых стандартов, а от кадровой стратегии компании", - объясняет управляющий партнер компании "Бизнесград" Ирена Бетанова.
Группа компаний "Пересвет" подтвердила на практике справедливость этого тезиса. Сегодня текучесть персонала в ее риэлтерском дивизионе, агентстве "Пересвет-недвижимость", составляет около 15% в год, что впятеро меньше средней по отрасли (если судить по данным нашего исследования). Однако еще в 2004 году текучесть в "Пересвет-недвижимости" доходила до 50%. Все дело в том, что в прошлом году агентство сменило стратегию развития. Раньше компания стремительно росла и, чтобы закрывать огромное количество вакансий, набирала неопытных людей. Для них "Пересвет" был карьерным трамплином - получив первый опыт работы, они переходили к конкурентам. После того как агентство отказалось от экстенсивного роста, необходимость в "необстрелянных" риэлтерах отпала. Сейчас компания принимает только опытных людей. Они стоят дороже новичков, подбирать их сложнее, но зато они и работают дольше. "Опытному риэлтеру все равно, в какой компании зарабатывать деньги", - считает НR-директор группы "Пересвет" Валерий Чемеков.
В конечном счете допустимый уровень текучести определятся тем, каких людей компании использовать выгоднее - дешевых и относительно легко заменяемых или более дорогих, за удержание которых придется бороться с конкурентами. Это значит, что для определения оптимального уровня у компании всегда есть внутренний ориентир - стоимость замены одного специалиста. Рассчитав его (см. справку на стр. 59), компания может понять, насколько важна для нее текучесть кадров и можно ли махнуть на нее рукой.
Например, в прошлом году текучесть в российском представительстве группы компаний "Союз-Виктан" достигла довольно высокой цифры - 58%, однако у НR-дирекгора "Союз-Виктана" Николая Семененко нет повода бить тревогу: такая текучесть не приносит компании серьезных убытков. По его словам, 90% всех ушедших сотрудников составляют грузчики, конвейерные рабочие и консультанты на торговых точках. Время поиска одного грузчика, по данным Семененко, не превышает недели, а все расходы на подбор ограничиваются регулярными объявлениями в газетах. Таким образом, замена одного грузчика обходится компании не дороже 1 тыс. руб., то есть много меньше его месячной зарплаты.
А в агропромышленном холдинге "Евродон" текучесть кадров составляет всего 18-20%, но его менеджеры испытывают явное беспокойство. "Мы не настолько богатая компания, чтобы позволить себе высокую текучку", - объясняет свою озабоченность Татьяна Шевченко. Дело в том, что потеря одного сотрудника стоит компании слишком дорого - на юге России, где работает "Евродон", практически нет готовых специалистов. По подсчетам Татьяны Шевченко, уход одного квалифицированного рабочего и полугодовое обучение нового специалиста обходится "Евродону" в 1, 2 годовых оклада этого сотрудника, а уход одного неквалифицированного (например, птицевода) - 0, 3-0, 4 годового оклада.
Чтобы управлять текучкой персонала, помимо стоимости замены специалиста нужно просчитать еще один важный показатель - стоимость удержания специалиста. Журнал Секрет фирмы
|
 |
